A.S.Wellas

Rus | Eng | Deu

Горячая линия +7 (495) 743-30-59
Рейтинг@Mail.ru

Рассылка "We'll be OK"

В отношении перспективных работников работодатели допускают одни и те же ошибки.

В 2010 году в Москве было проведено качественное исследование лучших практик управления персоналом в 15 российских и международных компаниях. По итогам работы выяснилось, что за мотивацию и развитие сотрудника, как правило, отвечает его руководитель.

Также известно, что такие работодатели основную ставку делают на собственные, а не привлеченные кадры: более двух третей вакансий на руководящих должностях заполняются изнутри. В-третьих, при найме они оценивают не опыт, а потенциал соискателей. И наконец, в-четвертых, карьерный рост происходит предельно прозрачно: конкурсы на заполнение вакансий, маршруты карьерного роста, сроки, в течение которых сотрудник может ждать повышения.

Как пишет газета «Ведомости», в отношении самых перспективных работников работодатели в основном допускают одни и те же ошибки. По сути, их держат в тепличных условиях, не давай возможности вести реальные проекты.

По словам Романа Иванова, старшего партнера консалтинговой компании Formatta, когда менеджеров из такого «пула талантов» в кризис стали ставить во главе проектов, они не справлялись. Причина проста: они были уверены, что их карьера все равно находится в руках начальства и за них все решат.

Вообще, тема управления талантами трудна для российских менеджеров. Необходимо полностью менять подходы к управлению организациями. Ведь даже сейчас до 95% задач в управлении персоналом были связаны с оптимизацией и сокращениями. А вот создавать новые проекты и заниматься их продвижением, как правило, умеют заниматься немногие.

Очень немногие российские работодатели научились правильно управлять талантами, показывают результаты исследования международной консалтинговой компании Hay Group. Многие российские компании пока даже не очень понимают, кого считать талантливым сотрудником. Это приводит к тому, что меньше половины работодателей готовы открыто обсуждать с сотрудниками политику их мотивации и развития.

В 50% случаев никакого обсуждения не предусмотрено, а в 4% — талантов просто не выявляют. Для сохранения на рабочем месте лучших работников используют очень узкий набор методов и инструментов, а задачи по выявлению и развитию талантов в большинстве российских компаний решает отдел персонала.

Это ведет к безответственности, говорит Сергей Львов, гендиректор российской консалтинговой компании Axes Management. Сотрудники возлагают ответственность за мотивацию и профессиональный рост на тех людей, в подчинении которых находятся. Плохо, если взять эту ответственность на себя некому, отмечает он.

Недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста.

Кстати, как уже сообщала Служба новостей MNL.ru, мотивация менеджеров снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива.

В этом случае следует предпринять следующие действия: выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей; добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей; поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу; осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия; разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.

Количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяютим работать эффективно, без дополнительного обучения.

Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать «адаптационный кризис». Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности.

01.07.2010
Вернуться к списку новостей в Москве